Арташес Сивков рассказал о конкуренции на рынке мобильных операторов и оценил будущее рынка корпоративных абонентов.
В ноябре 2015 года в ПАО «Вымпелком» сменился исполнительный вице-президент по развитию корпоративного бизнеса. Им стал ранее не работавший в телеком-отрасли бывший топ-менеджер страховой компании «Альянс» Арташес Сивков. В интервью «Интерфаксу» он рассказал, как «Вымпелком» работает в сегменте рынка, который не растет уже около трех лет.
— Сейчас рынок наблюдает за обострившейся конкуренцией мобильных операторов в сегменте B2C, особенно после выхода на московский рынок четвертого игрока. На этом фоне B2B-рынок обсуждается меньше. Как, по вашему мнению, развивается корпоративный сегмент мобильной связи? Каковы динамика его доходов и перспективы?
— B2B-рынок разделяется на две основные составляющие — мобильная связь и фиксированная. К сожалению, объем рынка фиксированной связи никто посчитать не может, потому что на нем много игроков, в том числе очень локальных, все они работают разнонаправленно и не у всех сегментирован B2B и B2C. Рынок корпоративной мобильной связи по итогам 2015 года составлял более 100 млрд рублей. Это мои личные оценки на основании того, как мы можем оценить этот рынок, и я могу ошибиться, но на проценты, не в разы.
Что принципиально важно — это рынок, который не растет. Если массовый рынок мобильной связи периодически показывает какую-то положительную динамику, то, по моим данным, в 2015 году рынок мобильной корпоративной связи снизился на 2%. Мы в мобильном B2B подросли на 1,5% за первый квартал, но общерыночный тренд, я считаю, все-таки как минимум боковой.
Если говорить в целом о B2B-направлении «большой тройки», «Вымпелком», как я считаю, лидирует во многих сегментах. Конечно, где-то мы опережаем, где-то наши коллеги по рынку. Важно, что разница между нами очень мала. То есть, если в B2C есть явный лидер с большим отрывом, то в B2B мы находимся все плюс-минус в процентном соотношении друг от друга. Поэтому любая из компаний может за короткий промежуток времени при определенных инвестициях в развитие или дисконтировании
— Какие у «Вымпелкома» объемы B2B-бизнеса?
— Если сложить все составляющие услуг корпоративной связи, — а их нельзя не складывать, потому что это интегрированный бизнес, — наверное, мы один из самых крупных B2B-игроков. При этом в сегменте мобильной связи мы пока устойчивый номер два. С точки зрения сегмента фиксированной связи B2B, как я уже сказал, мы являемся лидером по «большой тройке». При этом, конечно же, есть «Ростелеком», который фиксированной связью выигрывает у всей «тройки» вместе взятой.
Но для нас сейчас приоритетно не абсолютное лидерство, а создание возможностей для роста. Если мы посмотрим на практику развитых рынков, то увидим, что доля B2B может достигать половины выручки оператора. Реалии российского рынка сильно отличаются, и в «Вымпелкоме», в частности, доля В2В — менее 20%. Но амбиция состоит в том, чтобы эту долю существенно нарастить. Причин этому много: B2B более маржинальный бизнес, чем B2C, он более стабилен в периоды кризисов в силу более высокой стоимости замещения оператора. Есть серьезные предпосылки добиться поставленных целей.
Совокупный объем корпоративного бизнеса внутри компании составляет порядка 50 млрд рублей. Мы в услугах мобильной связи B2B уже растем на 1,5% в первом квартале, динамика сохранилась и во втором. У нас диверсифицированный портфель клиентов, в фиксированных услугах мы номер один в «большой тройке», к тому же мы исторически ощущаем себя лидером корпоративной связи. Причем расти можно не только за счет новых контрактов, интересно развиваться в уже существующих клиентах — за счет ИКТ-сервисов и других дополнительных услуг.
— Сколько у компании корпоративных абонентов? Какая их часть приходится на Московский регион?
— Одно из отличий учета B2B от B2C в том, что мы фокусируемся не столько на количестве абонентов, сколько на количестве компаний-клиентов. Это нам помогает удерживать внимание на уровне обслуживания и правильном отношении к абонентам. Сегодня в нашем портфеле более 250 тысяч клиентов, среди которых есть и «пятисимочные» контракты, и крупнейшие федеральные и международные корпорации с десятками тысяч абонентов. Около половины бизнеса в деньгах приходится на Москву. Но важно понимать, что, в отличие от массового рынка, на это распределение влияют и особенности учета. Крупнейшие клиенты, находящиеся на территории всей страны, но имеющие головную компанию в Москве, учитываются там, где географически расположена материнская структура. При этом в Москве у этой условной штаб-квартиры может быть 20 sim-карт, а все остальные абоненты распределены от Калининграда до Владивостока.
Для B2B, безусловно, важен и объем активной базы, но у нас не стоит задача повышения количества sim-карт любой ценой. Мы себя очищаем от так называемых gross-продаж. У нас из систем премирования, мотивации наших продавцов исключены любые атрибуты, связанные с веерной раздачей sim-карт. Догнать или перегнать конкурентов по количеству абонентов в том или ином регионе — для нас это не самоцель, более ценен выбор самих клиентов, основанный на знании о преимуществах нас как оператора связи для бизнеса.
— Как вы планируете этого добиться?
— Через внедрение клиентоцентричной модели. В начале этого года мы полностью пересегментировали свой бизнес, разделили его по сегментам не исходя из того, сколько мы денег зарабатываем на конкретном клиенте, а исходя из того, что из себя представляет бизнес клиента в действительности, с точки зрения экономики этого бизнеса — малый он, средний или крупный. Вне зависимости от того, тратит ли клиент именно на нас рубль или сто рублей. Доступ к продуктовой линейке и системе обслуживания он получает исходя из того, какой у него бизнес, а не как мы к нему относимся. Если вы большой банк, мы вам даем полный спектр тех услуг, которые нужны для большого банка, чтобы вы могли получить квалифицированную поддержку, помощь, в том числе, при обсуждении своих проектов, в продуктовом портфеле, во всех дополнительны сервисах, которые мы предоставляем. Клиентоцентричность мы понимаем так, что даже если сегодня крупная компания, являющаяся нашим клиентом, покупает у нас мало услуг, мы будем относиться к ней как к крупной компании, а не как к небольшому по объему покупаемых услуг клиенту. Вам и мне кажется это естественным, но, к сожалению, это неестественно для телекома. Поменять вот эту старую модель восприятия операторами клиентов — это одно из средств достижения цели.
Клиентоцентричной модели в B2B, к сожалению, сегодня нет ни у кого в российском телекоме. Многие коллеги по цеху начали сейчас мысленный спор со мной, но я очень хорошо знаю, о чем говорю — страховой рынок, откуда я пришел, отличается совсем другим уровнем клиентоцентричности, потому что там фундаментально более высокий уровень конкуренции. Он насчитывает несколько десятков крупных игроков, из которых как минимум топ-15 — это очень сильные компании с очень похожим основным продуктом. Конкуренция между страховщиками намного более агрессивная, чем между операторами связи. И конкурируют там далеко не базовыми условиями, а качеством сервиса и перечнем дополнительных услуг, которые клиент может получать. Клиент для хорошего страховщика — это центр его стратегии. В телекоме же такого, чтобы компания в принципе построила всю свою B2B-воронку вокруг клиента, ни у кого нет. И это наша долгосрочная стратегия, она не даст результата здесь и сейчас. Мы, по сути, строим фундамент, который начнет работать в этом году, в лучшем случае к концу года, но даст свои плоды в 2017-2018 годах, и даст, как мы ожидаем, новое качество всему рынку.
Мы много вещей делаем в части сервисной составляющей. Все операторы, на мой взгляд, очень много внимания уделяют В2С и существенно меньше В2В. Что довольно странно, ведь один недовольный клиент в B2B — это десятки, сотни и тысячи абонентов. А с учетом семей этих абонентов — это еще и влияние на B2C. Мы много сил с командой потратили на то, чтобы реформировать процесс обслуживания клиентов и дать возможность клиентам малого и среднего бизнеса получить тот же уровень качества обслуживания, которые получают более крупные клиенты. У нас многие вещи переводятся в digital, мы активно сейчас коммуницируем с клиентами в вэб-пространстве, мы стараемся не то, чтобы уйти, убежать от звонка, что неизбежно, но минимизировать необходимость человеку нам звонить.
Ну и, конечно, то, что является, наверное, важным для всех, мы уходим от бумаги, то есть мы минимизируем требования к клиентам с точки зрения необходимости предоставлять нам официальные запросы, документы, если того не требует законодательство. Это, безусловно, тоже положительно влияет на отток, у нас уже повлияло. Вдобавок, мы начали обслуживать наших корпоративных клиентов в собственной монобрендовой сети «Билайна», а не только в специализированных B2B-салонах.
— Какую долю занимают государственные клиенты в вашем портфеле B2B?
— Мы сегодня, наверное, из всех операторов наименее зависимы от В2G-сегмента. У нас в части В2G — меньше 10% в деньгах от общего портфеля. Сейчас мы видим этот сегмент как один из тех, в которых должны и хотим присутствовать. Это наша точка роста, этот сегмент мы раньше недоисследовали, и я уже сейчас вижу для нас несколько направлений, работа по которым эту картину мира поменяет.
— Какой средний счет корпоративного абонента? Какая динамика у этого показателя?
— Средний чек невозможно посчитать, поскольку клиенты делятся на сегменты — крупный, средний, малый бизнес. И также они дифференцированы по регионам. Что касается динамики этого показателя, то в части традиционных телеком-услуг она падает. Это одна из серьезнейших стратегических проблем рынка, и мы решаем ее за счет увеличения доли инновационных продуктов в портфелях наших клиентов.
— Это снижение происходит из-за конкуренции на рынке? Или по общеэкономическим причинам?
— Оно происходит из-за оптимизации, которую клиенты ведут в масштабах всего бизнеса, не только по корпоративной связи. Все компании во всех сегментах проводят регулярную оптимизацию своих затрат, в том числе это касается и затрат на телеком-услуги. Разумеется, экономическая обстановка влияет на интенсивность и глубину этого процесса.
Корпоративный рынок связи в каком-то смысле четко отражает экономические реалии — если объем услуг связи корпоративным клиентам снижается, это говорит о том, что бизнес как таковой испытывает, как минимум, паузу в развитии. Почему мы не растем? Не потому, что мы ничего не делаем, а потому что бизнес наших клиентов не растет. Посмотрите, сколько за последние полгода в стране закрылось, например, банков, сколько лишилось лицензии. Каждый из них имел какое-то количество отделений, эти отделения обеспечивались какими-то каналами связи, их сотрудники ходили с sim-картами — нашими или других операторов. Идем дальше. Самая популярная рекламная вывеска, которую вы, наверное, видели на протяжении последних 8-10 месяцев в больших городах — это «аренда» или «помещение сдается». Если в здании нет арендатора, это означает, что кто-то из четырех операторов где-то не добирает в части B2B-услуг, ведь раньше там кто-то был, услуги оказывались.
— Как в таком случае удерживать доходы от падения? Повышать цены на рынке, где все привыкли к дешевым услугам?
— У нас действительно связь очень дешевая. Дешевле, по-моему, только в Иране. При том, что качество сетей у нас где-то в мировой десятке. Я считаю, что мы сейчас находимся на развилке, когда неизвестно, в каком направлении пойдет рынок. Но если здраво с экономической точки зрения смотреть на то, что происходит, по идее он должен расти. Затраты, которые мы несем для того, чтобы оказывать услуги высокого качества, по законам экономики требуют от нас пересмотра тарифной политики. При этом конкуренция настолько сильна, что даже законы экономики пока не удерживают цены от снижения.
— Есть ли решение поднимать цены для корпоративных абонентов?
— Я не могу прогнозировать, как себя поведет рынок. Это зависит от наших долгосрочных прогнозов собственной экономики. Нужно регулярно вкладывать деньги в развитие сети, в стройку, доля валютных расходов здесь очень высока. Если деньги в стройку не вкладывать, просто начнешь терять рынок, и у тебя в конечном итоге будет на выходе убыток. Нужно откуда-то брать деньги для инвестиций, а берутся они, условно говоря, из ARPU (среднемесячная выручка на абонента — ИФ). Соответственно, связь не может быть бесплатной, по крайней мере, до того момента, пока мы не придумали, не воспроизвели и не продали что-то, что может компенсировать эти затраты.
Безусловно, мы всегда будем бороться за долю рынка, но не будем предоставлять связь бесплатно, если не придумаем какие-то сервисы, которые будут давать нам возможность покрыть затраты на предоставляемую связь. Ведь кроме тех звонков, которые осуществляются внутри сети, есть еще межоператорский трафик, который может генерировать прямой убыток.
Разумеется, мы на своей стороне делаем все, чтобы клиент был последним в цепочке, кто почувствовал на себе сложные рыночные условия. Работаем с издержками, с эффективностью, в прошлом году вложили очень много сил в то, чтобы выстроить более качественные отношения с нашими вендорами, в том числе в части разделения валютных рисков. Параллельно стремимся дать клиенту новое качество на уровне обслуживания и дополнительных возможностей, в какой-то степени даже помочь ему при помощи телеком-сервисов быть более эффективным бизнесом. Клиенту становится с нами удобней, а для нас это создает добавленную стоимость.
Так что нынешний тренд, как мы его видим — он скорее развивается вокруг операторского сервиса-360, дополнительных услуг, которые, может быть, ранее были не свойственны телекому и больше относились к IT. А бесплатная связь — это красивая идея, но для более далекого будущего. Пока очень немногие воплощения этой идеи в России — это скорее про толстый слой скрытых условий, а не про качественное предложение.
— Эти «спасительные» сервисы с добавленной стоимостью — пресловутые data-услуги? Что именно вы хотите предложить корпоративным абонентам, особенно мелкому бизнесу?
— По количеству, львиная доля нашего портфеля — это клиенты среднего и малого бизнеса. В настоящее время уровень проникновения дополнительных сервисов среди них существенно ниже, чем в сегменте крупного бизнеса. Речь в том числе, о сервисных и инфраструктурных решениях на основе облачных технологий (SaaS, IaaS), способных существенным образом сократить издержки и оптимизировать бизнес в сегменте SME.
Разумеется, по понятным причинам я не смогу рассказать в деталях о том, что у нас в разработке и планируется к запуску на рынок. Это же наш будущее отличие на рынке, где любое уникальное предложение может быть воспроизведено в течение максимум полугода. Есть и вещи, которые мы уже пилотируем. Например, в Москве есть коробочное решение, которое позволяет нашим клиентам оставлять «Билайн» в качестве провайдера и все условия обслуживания даже при смене офиса, то есть без привязки к географии.
— Вы не планируете предоставлять более сложные услуги, например, системной интеграции, для малого бизнеса? МТС недавно запустила как раз такого интегратора.
— Коллеги лишь недавно создали такую компанию, а мы в январе этого года уже «пилот» запустили, а в марте итоги «пилота» подвели. Отдельного системного интегратора, принадлежащего нам, у нас нет. Безусловно, есть партнеры, с которыми мы ведем подобные проекты. Мы считаем, что для оказания качественного интегрированного сервиса в телекоме и IT владеть IT-активами не обязательно — это отдельный сложный бизнес, и управлять им эффективно должны профессионалы в IT. С которыми мы, как оператор связи и как единое окно для клиента, строим модель ответственного партнерства. В этой модели каждый занимается тем, что умеет лучше всего, поэтому продукт, на наш взгляд, получается наиболее качественным. Конкретные решения, которые мы будем выводить на рынок, называть пока рано — у нас очень конкурентная среда, и преждевременный анонс может навредить.
— Какой уровень оттока у вашей абонентской базы B2B?
— Могу сказать, что уровень оттока нашей абонентской базы В2В — довольно низкий. Возможно, потому что мы оцениваем этот параметр по каждому отдельному клиентскому сегменту, и так же точечно) пытаемся на него влиять. Скажем, отток по базе «бандлов» (пакетных тарифов — ИФ) в 2-2,5 раза ниже, чем на линейных тарифах, и мы планомерно наращиваем проникновение «бандлов» в нашем портфеле. По итогам июня, проникновение пакетных тарифов в нашу базу выросло на 20% год к году.
— Какая часть ваших корпоративных абонентов пользуется услугами M2M?
— В количестве клиентов процент достаточно большой, с точки зрения денег сегмент пока на ранних стадиях роста. Но тенденции у этого рынка очень интересные. Во-первых, количество абонентов в этом сегменте уверенно растет. Во-вторых, если еще в прошлом году в нашем портфеле M2M были в основном крупные и очень крупные клиенты, то теперь начинает появляться малый и средний бизнес. Специфика потребления телематики у них несколько другая — им не нужны просто sim-карты, которые они используют со сторонними программными и аппаратными решениями. Им нужно сразу законченное решение, от одного поставщика, причем вместе с последующим обслуживанием. Для нас это и вызов, и серьезная возможность.
В-третьих, сейчас возникает большое количество довольно зрелых и финансово состоявшихся IoT-стартапов, которые разрабатывают свои собственные решения в области M2M. Они становятся и нашими новыми партнерами, и потенциально нашими клиентами. При этом мы уже давно и успешно поставляем крупные, промышленные решения в M2M. Например, мы единственный в России оператор, который является партнером компании Jasper. Это крупнейшая в мире платформа M2M.
В этом году мы победили в тендере московского Центра организации дорожного движения (ЦОДД). Все информационные табло будут оборудованы нашими устройствами, мы передаем через свои каналы всю информацию, которую вы видите на табло, передвигаясь по Москве.
У нас много клиентов разных, мы работаем с большим количеством огромных федеральных и коммерческих структур. Это новый сегмент и мы в нем активно развиваемся, но в то же время это не «серебряная пуля».
— «Мегафон» в прошлом году купил ряд В2В-операторов, в том числе крупного московского игрока «Гарс-Телеком». Вы планируете подобные сделки для роста бизнеса?
— Мы для себя не исключаем варианта неорганического роста. Здесь важно понимать, что нет самоцели: неорганика ради неорганики — это не наша цель. Но при этом, если мы увидим потенциальный эффект синергии от возможных неорганических соединений, то вполне, почему нет. Везде, где увидим, что можем зарабатывать деньги, мы будем это делать.
— А есть какие-то конкретные сделки, что называется «на столе»?
— Это как продукты, которые мы хотим запустить — говорить раньше времени не стоит. Мы все время находимся в развитии, в том числе в дискуссиях о возможных сделках, партнерствах, союзах. Это нормальное состояние телеком-рынка, который даже в сложные времена развивается бурно и стремительно. Я бы даже по-другому сказал — как раз в сложные времена могут происходить серьезные рыночные сдвиги. Давайте остановимся на том, что я скажу — мы над этими сдвигами очень активно работаем.
