«Мы хотим стать цифровой организацией» – Алгирдас Шакманас, Промсвязьбанк — НПС

Новая стратегия Промсвязьбанка подразумевает полную «оцифровку» бизнеса, переход к клиентоориентированности вплоть до создания продуктов под каждого клиента, и перевод на обслуживание роботами. Об этом и многом другом рассказал FutureBanking руководитель недавно созданного блока «Цифровой бизнес» Промсвязьбанка.

— Вы возглавляете направление дистанционного банковского обслуживания ПСБ с 2012 года, а теперь стали руководителем нового блока «Цифровой бизнес». Что изменилось?

— Ранее наша команда была частью розничного блока, а сейчас выведена в прямое подчинение председателю правления. Моя должность по-английски называется Chief Digital Officer. За этими словами стоит целая философия – что это такое, какая миссия у него в организации и т.д. Вообще позиция chief digital officer в мире появилась не так давно – только 5–8 лет назад. И эта должность применима не только в Google, например, где СEO и есть chief digital officer, а в классических организациях, которые видели свой основной бизнес в офлайне. Настали времена, когда стало очевидно, что по старинке работать больше нельзя, бизнесу непонятно, что же делать – вроде банк тратится на IT, а значимых изменений внутри организации не происходит. Но основные изменения – это не технологии, которые часто меняются, ни какие-то инновации, которые здесь и там происходят – вопрос больше в культуре организации (business culture). В этом и есть основная миссия chief digital officer – он должен изменить культуру организации.

Я люблю очень цитату: «Делать то же самое, хоть и более усердно, но ожидать другого результата – это идиотизм, это глупость, которую люди постоянно делают». Именно как изменять подходы – это самый сложный вопрос, потому что банки существуют тысячелетиями, защищены достаточно сильным регулированием, и люди в них думают, что есть какая-то зона комфорта, которую они хорошо понимают, – понимают регулирование, сложные математические задачи, кредитование и т.д: «Где-то изменения происходят, но к нам стартаперы не придут – слишком сложная тема. И вообще-то здесь нужно много-много капитала». Во всем мире банкиры до сих пор говорят: «Мы консервативны и этим гордимся».

— Как швейцарские банки в прошлом.

Абсолютно верно. Они и сейчас думают: «Раз мы были успешными, значит, мы можем делать то, что делали. И все будет также хорошо». А так не будет. И в нашем банке, хоть мы и внедряли инновации, интересные технологические решения и т.д., стали понимать, что дальше консервативный подход не сработает. И в этом году было принято стратегическое решение, что мы хотим стать цифровой организацией. Это значит, что мы, как организация, по-другому расставляем акценты. И я очень рад, что у нас есть такие акционеры, которые хорошо понимают IT-бизнес и очень прогрессивны – гораздо больше, чем мы – банкиры [Дмитрий и Алексей Ананьевы – основатели IT-компании «Техносерв» – FutureBanking]

— Как вы пришли к этому решению? Интеграция с «Возрождением» сыграла свою роль? У вас ведь и глава розницы сменился.

Не думаю, что именно это повлияло. Просто топ-менеджменту стало ясно, что нужна возможность быстро принимать решения. Например, сеть и сейчас играет очень большую роль и приносит деньги, потому что она уже десятилетиями существует, это развитый бизнес. Настало время идти вперед.

Я это называю фан-менеджментом. Когда в организации есть эдакий политрук, который ходит, и всех подбадривает: «Мы это сделаем! Нужно инновировать!»

— Сейчас многие банки имею лаборатории инноваций. Что именно превращает банк в цифровую организацию?

Да где-то от 10 до 8 лет назад в банкинге начался бум фабрик инноваций, лабораторий инноваций и т.д. Я помню, в Австралии, в Новой Зеландии, в Лондоне делали конференции, представляли кейсы. И в какой-то момент этот хайп начал спадать. Почему? А оказалось все очень просто – нельзя выделить 10, 20, 50 человек, и сказать: «Они отвечают за инновации». Потому что тогда они делают какой-то прототип, приносят, говорят: «Ура! Мы вот здесь инновацию придумали!», а business as usual, который завален проблемами, говорит: «Бизнес-кейс непонятный, вроде прикольно, но давайте это поставим в 56-м приоритетом и, может, через какое-то время до него дойдем. А пока будем заниматься основным бизнесом». И люди, которые делают проект, упираются в эту стену каждодневной работы. На этом все идеи и заканчиваются. Поэтому в мировом масштабе появилось отторжение к такому подходу, который не дает ничего, кроме красивых презентаций. Я это называю фан-менеджментом. Когда в организации есть эдакий политрук, который ходит, и всех подбадривает: «Мы это сделаем! Нужно инновировать!». Вряд ли это принесет какой-то понятный выхлоп.

Самые лучшие наши инновации появились, когда сам бизнес с самого начала чего-то хотел. Весь банк должен быть инновационным. Каждый продукт и объект, каждый процесс должны участвовать. К примеру, есть у нас цифровые каналы, и мы не последние в этом направлении. Но на этом нельзя успокоиться и остановиться. Потому что тот, кто хочет тебя догнать, уже что-то разрабатывает. Если компания представляет новый автомобиль, значит, у нее уже есть следующее поколение в чертежах. Вот так и у нас. Пора омниканальности, о которой так много говорят на конференциях, уже состоялась. Слава богу, в России термин «альтернативные каналы» умер, еще не успев прийти, хоть некоторые иностранные банки, как я слышал, именно так называли интернет-банк или мобильный банк.

Если кто-то говорит, что это надо делать вручную – значит, извините, этим мы не занимаемся. И когда ставишь вопрос так ребром, сразу говорят: «Подождите, может быть, есть решение»

— Ну, почему, у нас некоторые банки еще недавно так называли свои департаменты ДБО.

Это страшно, потому что показывает, как инвесторы и топ-менеджеры смотрят на все это. Большинство ведущих банков делают хорошие интернет-решения, хорошие мобильные приложения, но вопрос идет глубже. Если в отделении сидит человек, который может взять на себя сглаживание всех неудобств – заполнить сотни полей и обслужить клиента, то в интернете ты один на один с процессом, и все недочеты сразу на виду. И сейчас мы в банке занимаемся end-to-end-автоматизацией. То есть если это онлайн-кредит, значит, система принимает решение автоматически, а не ждет решения какого-то человека. Конечно, по всей организации всего сразу не сделать. Это долгий путь. Банк строился не 2, не 5, и даже не 10 лет. Но, мне очень понравилось, что в разговоре с финансовым директором мы согласились, что все процессы в банке должны стать цифровыми, а те, которые оцифровать невозможно, надо закрыть. Это, конечно, полушутка, но такой мысленный эксперимент дает ясность картинки. Если кто-то говорит, что это надо делать вручную – значит, извините, этим мы не занимаемся. И когда ставишь вопрос так ребром, сразу говорят: «Подождите, может быть, есть решение». Например, в андеррайтинге, – сидят люди, звонят, перезванивают и т.д. Но ты знаешь, с большими данными ты можешь хорошо определить, где человек ночует, где он работает и т.д. И сразу можешь проверить, правду он написал в кредитной анкете или соврал. Поэтому странно, если кто-то берет трубку и начинает названивать: «Алло! У вас Петя работает?». Это можно цифровым способом определить, как правило.

— То есть с помощью транзакций, мобильных операторов?

Очень многими путями. Данных очень много. Конечно, мы к персональным данным относимся сугубо аккуратно, понимаем, что главной ценностью в банке будут не деньги, а информация. И мы действительно имеем эти данные. Даже когда к нам приходит какая-то сторонняя компания, и говорит «Вот сейчас мы вам покажем дополнительные данные, и ваши результаты сильно улучшатся», я не очень в это верю. Если разговор идет о наших клиентах, я трудно себе представляю, что обогащение данными нам скажет что-то радикально новое. Мы и так хорошо их знаем. Вопрос в том, насколько мы пользуемся этими знаниями. Если человек нам не знаком, то да, там это играет роль.

— Что принципиально нового несет такая «оцифровка» для банка?

— Самое интересное – это создание таких вещей, которые не могут существовать в офлайне, в сети отделений. Человек, работающий в сети, может хорошо знать 5–10 продуктов. А сейчас, чтобы сформировать интересное для клиента предложение, нам нужно сделать для него индивидуальный продукт по его поведенческому профилю, исходя из каких-то преференций и т.д. Плюс, каждый день, в зависимости от рынка, от курса, банк должен что-то менять. Сотрудник инертен, он принципиально не может переучиваться каждый день на что-то новое. Он просто потеряется и не сможет качественно обслужить клиента. А в электронных каналах этого нет. Ты можешь следить за всеми конкурентами, можешь знать, как ведет себя каждый из миллионов клиентов, и можешь менять продукты раз в 10 минут или в полдня, в зависимости от условий, чтобы это была реально массовая персонализация. Нужен просто умный робот, который это все делает. И таким образом, ты можешь создать продукты, которые не существовали до этого, которые бы не выжили, в принципе, в офлайне.

Более того, если в классической банковской парадигме есть продукт, есть канал и есть предложение, то в моем примере все это сливается воедино. Что первично: знание о человеке и его поведении или, например, какая-то тарифная политика? Именно предложение и есть продукт. А не так, как в классике, когда приходит продуктовик и говорит: «Давайте вышлем миллион SMS с такими-то условиями».

Продукты должны быть, но ты можешь иметь не 5 продуктов, а 50, 150 и более. И они могут меняться динамически. Под каждые полпроцента можно обозначит какой-то отдельный продукт

— То есть, по сути, продукта как такового, и нет – как набора ставок и т.д.?

— По некоторым регуляторным требованиям продукты должны быть, но ты можешь иметь не 5 продуктов, а 50, 150 и более. И они могут меняться динамически. Под каждые полпроцента можно обозначит какой-то отдельный продукт. Это, в принципе, дело техники. Самое главное, что применяя автоматизацию, роботизацию и большие данные, банк действительно становится более персональным. Сначала, когда роботизация растет, ты говоришь: «Явно это робот придумал, потому что это глупость какая-то». Но потом все меняется, и наступает какая-то критическая точка, где робот начинает работать лучше человека, и ты получаешь более «человеческий» подход к себе, нежели получал с людьми.

— Но нужно ли это клиенту? Может быть, я рассчитывал на одну ставку, а вошел в интернет-банк, а выяснилось, что сегодня она у меня совсем другая, потому что что-то поменялось на рынке или в моем профиле и т.д. Сколько на тот же Тинькофф было жалоб из-за его risk based pricing, потому что клиент не знает ставку заранее.

Когда подход, грубый, конечно, могут быть жалобы. Но сама технология – она ни хорошая, ни плохая. Все зависит от того, как ты ее реализуешь, как расскажешь об этом клиенту. Большинство проблем связано с тем, что во всем мире банкиры попали под так называемую «проблему звездочки». Ты не можешь клиенту сказать, например, что реальная ставка по счету 5%, потому что он тут же спросит: «А почему конкуренты 10% предлагают?». Всем ведь не объяснишь: «А ты звездочку смотрел? Это маркетинговая ставка, это не реальная ставка». Но клиент уже привык к 10%. Он требует 10%, которые дать невозможно, потому что нет бизнеc-кейса, это будет в минус для банка. Да, есть стартапы, которые предлагают такую ставку, но когда ты знаешь лежащую под этим бизнес-модель, то понимаешь, что они просто жгут деньги инвесторов.

— Потому что главный показатель для стартапа – рост.

Абсолютно верно. Это не бизнес, это часть их эволюции, когда они кому-то свою клиентскую базу. Но клиент привыкает, что все бесплатно. И во всем мире банки заигрались с этим, пытаясь соответствовать этим ожиданиям. И не только банки. Если посмотреть на digital-революцию в разных отраслях – возьмем мы музыку или что-то другое – прибыль схлопывается. Потому что приходят цифровые клиенты, и они более продвинутые. Такой клиент идет на «Яндекс.Маркет» или другой сервис для сравнения цен, просматривает все предложения и выбирает продавца с самой низкой ценой на нужный ему продукт. В итоге получается эффект купонаторов, когда люди реагируют только на акции, которые идут в минус для продавца, потому что он, таким образом, хочет повысить лояльность, а не заработать. Жизнеспособность этой бизнес-модели под большим вопросом, потому что продавец думает, что за счет скидок привлекает кучу клиентов, которые затем с ним останутся, но как только акцию объявляет кто-то другой, они уходят.

У банков сейчас есть два пути: стать инфраструктурой (BaaS – Bank as a Service), или сконцентрироваться именно на клиентских отношениях. Кажется, что один путь противоречит другому, но мы увидели, что, как ни странно, они очень хорошо друг друга пополняют

— И что же банкам делать в такой ситуации?

— Многие большие классические успешные компании думают, что можно вернуться обратно к core business. Серьезные умные люди в Kodak когда-то решили, что их core business – это химическая промышленность – для фотопленок и т.д. И все мы знаем, чем это закончилось. Но есть и другой пример – Fujifilm, который смог сделать цифровую трансформацию. И я считаю, что у банков нет выбора – делать цифровую трансформацию или не делать. Конечно, у всего есть плюсы и минусы, в какой-то мере возрастают риски, нужно больше вкладываться в IT. Уже нельзя разговаривать с клиентами на том же языке, и думать, что все нормально. Те же телеком-операторы – казалось бы, самая продвинутая индустрия, сейчас во всем мире работают только на сокращение затрат, потому что, все лакомые куски вроде роуминга, SMS и т.д. они все больше теряют. Но самое страшное для них, что 4G еще не окупилось, а уже нужно инвестировать в 5G. Это большие деньги, а конкуренция по цене уже не дает много зарабатывать. И они стали заложниками ситуации – у них есть инфраструктура, но вопрос: сколько там бизнеса? Да, пока у них есть самое главное – большая клиентская база. И как они смогут себя спросить: а как мы будем зарабатывать на этой базе?

Также и у банков сейчас есть два пути: стать инфраструктурой (BaaS – Bank as a Service), или сконцентрироваться именно на клиентских отношениях. Кажется, что один путь противоречит другому, но мы увидели, что, как ни странно, они очень хорошо друг друга пополняют. Мы работаем по схеме White Label, как инфраструктура, как продуктовая фабрика. 6 банков и других организаций работают на нашем продукте.

Когда мы говорим про финтех, то обычно думаем про двадцатилетних ребят в толстовках, которые делают прекрасные мобильные приложения. Но в финансах есть другаясторона – как деньги движутся по миру. Есть очень много сервисов, о которых клиент даже не подозревает, но в которых ходят миллиарды долларов. Мы тоже участвуем в этом рынке, и там тоже много есть много финтех-компаний, но в них работают люди постарше, с хорошим опытом работы в банках. И хотя мы там свою технологию открываем нашим партнерам, но, с другой стороны, мы от них получаем такую обратную связь, которую иначе бы никогда не получили. И в итоге мы свой продукт, который даем своим клиентам, тоже очень сильно улучшаем. И такая схема, когда мы отдаем рынку, а рынок отдает нам обратно, уже несколько лет в банке очень неплохо работает. Получается такая гибридная модель, когда ты работаешь со своим клиентом, но не боишься отдавать свою инфраструктуру другим, которые используют ее для своих клиентов, создают на ней новые отношения. И мы, таким образом, росли очень быстро в интернет-эквайринге, например.

— Какие изменения в работе с клиентом вы видите в стратегической перспективе?

— Во-первых, мобильный канал станет самым важным каналом банка. Именно всего банка, а не среди электронных каналов. Это позволит нам выстроить общение с клиентами намного глубже, повысить вовлечение, и мы уже сейчас это делаем. У нас число пользователи мобильного банка и интернет-банка почти сравнялось. И мобильный банк растет гораздо быстрее.

Мы планируем на следующий год достаточно радикальные изменения по этому вопросу, чтобы клиентов не нужно было перемещать в digital – они должны уже с самого начала стать цифровыми. Потому что если банк упускает этот момент в начале, потом ему приходится, по сути, еще раз продавать клиенту эту идею. Это тяжело, это дорого и т.д. Мы должны стать полностью клиентоориентированными?

— Что именно вы вкладываете в это понятие?

Клиентоориентированность – это не только улыбчивые и грамотные сотрудники в отделениях. Для меня это, прежде всего, финансовая отчетность на клиенте. Только если ты точно понимаешь P&L на клиенте, можно говорить, что ты клиентоориентированный. Потому что весь банк работает исходя из понимания того, где мы теряем, а где зарабатываем. И тут тоже нужно много менять. В классической организации каждый отвечает за свое направление, и люди в разных департаментах склонны не сотрудничать, а, наоборот, конкурировать, перекидывать расходы друг на друга. А в цифровом бизнесе этого уже сделать нельзя – нам уже бывает и непонятно, где физлицо, а где юрлицо деньги приносит. И сейчас мы вместе с финансовым департаментом усиленно работаем над изменением именно внутренней отчетности – чтобы она была построена на решении всех проблем клиента.

— А отделениям во всей этой модели какая-то роль отводится? Они остаются?

Конечно, они остаются. Меня спрашивают: «А не хотите ли стать direct bank, как некоторые?». Но все знают, что у нас в стране пока всего один успешный пример, работающий по этой модели. Для России я больше вижу применимой так называемую нидерландскую модель. Там банки, с одной стороны, суперпродвинутые по цифровому обслуживанию клиентов. Операционное и транзакционное обслуживание – полностью цифровое, соприкосновение с кэшем только через банкомат происходит. Но с другой стороны, консультирование, например, ипотечные центры и т.д., не исчезли. Для человека важно знать, что он может пойти и что-то решить в офлайне. Может быть, ты никогда не воспользуешься отделением, но ты хочешь знать, что оно там есть. У скандинавов это больше центры продаж и консультирования, а не операционное обслуживание. Операционное обслуживание должно уйти.

— То есть часть отделений все-таки будет закрыта?

— Ну почему закрытие? Может быть, просто не открытие там, где не нужно открывать? У нас меньше отделений, чем у Сбербанка, им актуальнее вопрос закрытия, потому что они неэффективно работают. А мы, вместо того, чтобы открыть 10 отделений, можем обойтись одним флагманским, в которое человек может прийти, в случае чего. Но, повторюсь, отделения при нашей цифровой трансформации ПСБ тоже становятся цифровыми. Представьте, например, такую картинку: человек только зашел через двери, система его узнала и все подобрала. А живой человек просто фасилицирует клиента при работе с нашими цифровыми продуктами и каналами.

Идешь в open space, ставишь стулья, вдвоем-втроем встаете на эти стулья, отделяете руками часть, и говорите: «На следующий год мы вот этих людей заменим роботами»

— Сейчас многие говорят про искусственный интеллект. Вы пока в эту сторону смотрите?

— Мы на это не только смотрим, мы уже знаем людей, которых машины должны заменить. Большинство продуктов в банкинге уже цифровые, и понятно, что если люди просто сидят и что-то вводят в Excel, это может делать и машина. Есть такой мысленный эксперимент: идешь в open space, ставишь стулья, вдвоем-втроем встаете на эти стулья, отделяете руками часть, и говорите: «На следующий год мы вот этих людей заменим роботами». Этот подход ставит вопрос ребром, и ты себе говоришь: «А почему нет?». Мы так подумали, и стало понятно, что многие вещи – некреативные. Робот еще не может креативить, а вот продукты могут быть легко роботизированы. Но многие идут к парикмахеру не для того, чтобы подстричься, а для того, чтобы он успокоил, что-то рассказал, погладил по голове. Это та услуга, которую я получаю от человека, и за которую я готов платить человеку. А такие услуги, как лечение зубов, можно доверит роботу. Но психологическая поддержка при этом идет от человека.

Самая роботизированная часть в ПСБ – это алготрейнинг. Это в банке у нас существует уже не первый год, и это пример того, куда мы движемся. А то, что это придет и к белым воротничкам – настолько очевидно, что даже не нужно себя обманывать. И если ты не можешь повернуть этот процесс, ты должен возглавить его, чем мы сейчас занимаемся.

— Пока самого еще роботом не заменили?

— Пока я делаю креативную работу, робот не сможет меня заменить. Но если я только и делаю, что в Excel свожу бизнес-кейсы, это можно автоматизировать.

FutureBanking.ru